SE NON C’È PIÙ IL CAPO A DECIDERE, COME SI FA? IL PROCESSO DI CONSULTAZIONE È LA SOLUZIONE.
“L’auto-organizzazione non è una nuova sorprendente caratteristica del mondo. È il modo in cui il mondo ha creato se stesso per miliardi di anni. In tutte le attività umane l’auto-organizzazione è il modello con cui cominciamo. È quello che facciamo finché non interferiamo con il processo e cerchiamo di controllarci l’un l’altro”.
È la sintesi del pensiero di Margaret J. Wheatley e di Myron Kellner-Rogers, autori di A Simpler Way, un testo che mi invita a ripensare il modo con cui si guarda alle organizzazioni.
Tuttavia il quesito di base resta, ovvero: se in una organizzazione non c’è una gerarchia formale, come vengono prese le decisioni?
Ciascuno le può prendere? E se sì, non è questa forse una ricetta per il caos?
Con l’Advice Process, ovvero con il processo di consultazione, la soluzione sembra a portata di mano. Attraverso questo processo chiunque può prendere qualsiasi decisione, ma deve chiedere il parere delle parti coinvolte e di persone competenti.
Il proposito di questo procedimento non è raggiungere un compromesso annacquato che soddisfi i desideri di tutti. La chiave, in altre parole, si identifica nel ricercare e tenere in seria considerazione i diversi pareri. Più significativa e di impatto è la decisione, più ampia è la rete di persone che devono essere coinvolte, includendo – quando necessario – il CEO o il Consiglio di Amministrazione.
Quindi, a chi tocca decidere?
Alla persona che ha notato il problema o l’opportunità o colei che ne viene maggiormente toccata.
Ma faccio un passo indietro.
Quando sento i pareri delle persone che mi circondano mi rendo conto che la maggior parte è convinta che le decisioni possano essere prese solo in due modi:
- attraverso l’autorità gerarchica. Qualcuno decide, molti possono rimanere frustrati ma alla fine le cose vengono fatte;
- attraverso il consenso. Ciascuno dice la sua ma il processo è lento e spesso le cose rimangono impantanate perché il consenso non si raggiunge.
Con il processo di consultazione tutto ciò si supera, perché a ciascuno viene data la libertà di cogliere opportunità e di prendere decisioni, a patto che tengano conto della voce degli altri.
NON È QUESTIONE DI CHI, È QUESTIONE DI PROCESSO
Dennis Bakke è il co-founder di AES-Applied Energy Services – fornitore mondiale di energia la cui sede principale si trova negli Stati Uniti, in Virginia. Bakke è riuscito a dimostrare che i principi dell’auto-organizzazione funzionano in tutte le culture e sono applicabili a organismi di tutte le dimensioni, anche a quelle con decine di migliaia di dipendenti.
Il processo di consultazione ha, in sintesi, un impatto diretto sull’organizzazione perché produce decisioni migliori. Secondo Bakke i benefici delle decisioni prese attraverso questo processo sono almeno cinque:
- Consolida il senso di appartenenza – ogni persona cui si chiede un parere si sente utile e riconosciuta.
- Rinsalda le relazioni – chiedere consiglio è un atto di umiltà e sappiamo che l’umiltà unisce le persone, non le divide.
- Genera apprendimento continuo – prendere decisioni è una vera e propria formazione on the job. Gli interpellati sono persone esperte che hanno a cuore l’esito della situazione.
- Aumenta la possibilità di prendere decisioni migliori rispetto all’approccio tradizionale top-down – solitamente chi decide ha il vantaggio di essere vicino al problema.
- Stimola iniziativa e creatività arricchendole con la saggezza di persone competenti in altri comparti dell’organizzazione.
Per dirla alla Bakke:
Il processo di consultazione è dal basso verso l’alto, ma non è una faccenda alla “come capita” o alla “va bene tutto”. Richiede creatività, analisi attenta, pianificazione meticolosa ed esecuzione rigorosa.
Gli amministratori delegati o gli altri leader dell’organizzazione?
Nelle organizzazioni tradizionali diventano spesso dei colli di bottiglia in quanto spetta a loro, di fronte a un problema, integrare prospettive contrastanti in una decisione. E questa integrazione richiede tempo e drena energie preziose che possono essere impiegate meglio.
In un contesto di Intelligenza collettiva, invece, sono i “leader investiti del potere della gerarchia” – il più delle volte dipendenti – ad avere deleghe sostanziose e quindi potere decisionale. Gli amministratori delegati (AD) – che solitamente restano fuori dall’operatività e dalle decisioni day by day – con il processo di consultazione vengono consultati all’occorrenza su decisioni importanti dagli stessi leader. Come AD possono dare un contributo concreto, frequente e contestualizzato perché le consultazioni li tengono informati senza per questo generare dei blocchi in quanto le decisioni le prendono poi i leader o altre persone dell’organizzazione.
NO, NON È CONSENSO. È PARERE.
In linea di principio mi rendo conto che il consenso seduca perché appare allettante. Nella pratica, però, rischia di degenerare in un caos determinato da ego che si scontrano.
Per comprendere meglio. Quali sono i principali svantaggi del consenso?
- Attribuisce a chiunque nel gruppo di decisione il potere di bloccare il processo nell’eventualità o meno di incorporare i suoi desideri – a volte veri e proprie polemiche che sottendono malesseri organizzativi. In queste situazioni succede di frequente che la maggior parte delle persone smette di interessarsi chiedendo a qualcun altro il favore di prendere una decisione, qualunque essa sia pur di uscire dall’impasse.
- Diluisce la responsabilità. Chi aveva fatto la proposta originale ne esce frustrato dal fatto che il gruppo ha stravolto l’idea tanto da non riconoscerla più.
Con il processo di consultazione, invece, la titolarità della decisione rimane chiaramente a una persona: colei che decide. E sapendo di aver preso la migliore decisione possibile – in quel momento e in quel determinato contesto – riuscirà a affrontare la situazione con entusiasmo, si darà da fare con la voglia di dimostrare a coloro che gli avevano dato consiglio che la loro fiducia era ben riposta.
Non male come risultato, vero?!
In conclusione, mentre la ricerca del consenso ha l’effetto di drenare l’energia dell’organizzazione, il processo di consultazione mantiene l’efficienza rafforza la motivazione e aumenta il coinvolgimento (e, di conseguenza, migliori prestazioni) consentendo di rinnovare l’iniziativa ogni qualvolta si renda necessario.
